學校管理工作經驗

學校管理工作經驗

　　　　走進醫(yī)院，發(fā)現頭孢四代正悄然用于臨床，不禁感嘆：藥物的更新實在太快了。我們不得不接受這樣一個事實，細菌變異速度已經遠遠超過抗生素的研制速度。因此，醫(yī)院在大聲呼吁“切莫濫用抗生素”，這種危機感不由使我聯想到當前的學校管理：過多的制度剛性管理使校園到處充滿“壓抑”，教師、學生在這樣的學校得不到真正創(chuàng)造的發(fā)展；過多的激勵性管理，導致學校也呈現“耐藥性”，問題得不到徹底的解決，學校始終處于“亞健康”狀態(tài)。那么，究竟如何在新時期使學校管理不再陷入指哪打哪變換方式的“抗生素式管理”的漩渦呢？
　　　　
　　　　一、 制度上“剛柔相濟”
　　　　
　　　　制度是維系集體存在和發(fā)展的基本要素，如果有了違反制度的行為，就要給予相應的懲罰；但是，從人本管理的角度出發(fā)，我們又需要審視制度給管理對象帶來的“傷害”，制度的剛性和管理的人性難免會有沖突。制度的一味剛性，會讓老師覺得缺乏人文關懷，傷害教師的熱情；可一旦取消這些又會使學校工作走向無序，造成更多的不公平和不公正現象，那如何解決過程中的矛盾呢？首先要從制定制度的目的考慮，從根本上來說制度是為了“發(fā)展人”，而不是為了“管人”。對學校、教師、學生的管理最終是為了完成教育目標，為了學生的發(fā)展而服務的。出于教育的需要，教師的發(fā)展也應該是目標之一，從這一點來講，制度應該很有“人性”。因此，許多限制教師和學生能力發(fā)展，或者拘泥于傳統(tǒng)思想，無視“人性”的制度都應該在摒棄之列。其次，制度的建立過程很重要，需要統(tǒng)籌兼顧、綜合考慮，尤其是重視教師的參與，教師參與制度的建設過程本身就是教師對制度的認同和接受的起點，而且通過這樣的民主參與，可以使制度更加適合校情，趨向科學，減少因制度執(zhí)行給教師帶來的傷害。最后，要特別重視制度“剛性”的補救措施。這種補救不是要追求結果，或者制度本身，這種補救是為使工作更加透明化，促使大多數教師認同或支持學校工作。
　　　　我們學校針對教師的請假制定了嚴格的考勤制度，遲到、早退、病假都要和獎金、月考核掛鉤，絲毫不能含糊。制度頒布之后，遲到、早退現象大為減少，但運行一段時間后，發(fā)現了一些問題，我們學校有部分女教師剛生完孩子，每天都要回家喂奶，而且因為照顧孩子，自己睡眠嚴重不足；還有一部分人住在城里，每天上下班不方便。這樣既要帶孩子又要工作，過了一段時間后，人明顯感到精力不足。還有的老師病了還忍著，只能利用下班的時間到醫(yī)院輸液，如果趕上醫(yī)院也下班了只好再拖一天，這一切全因為有嚴格的考勤制度。看到這種情況，我認識到晚來一會兒其實是很多教師合理的需要。于是，我們召開行政會對考勤制度進行了一定的修改，并請一些教師代表參與，經過修改后的制度將一些孩子很小的、體弱多病的老師與其他教師區(qū)別對待。這樣，雖然在考勤上“軟”了，但在“人性”上卻“硬”了，老師的工作更加努力。
　　　　又如我們對于教師的教育教學質量有專門的規(guī)定，真正實行多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。在班主任的管理上，我們要求工作進一步細化，進一步提高班主任津貼。
　　　　情感的缺失是現代人際關系中的一大弊端。為了培養(yǎng)良好的人際關系，更為了讓師生做真誠、有感情的人，我校十分重視情感的培養(yǎng)。如：開展校領導與困難職工、學生“一助一”活動，用溫暖凝聚人心，激發(fā)動力。每逢傳統(tǒng)節(jié)日，學校會讓每位同學制作一張精美的賀卡，送給父母；學校會給每位教職工送上一張賀卡，讓學生、教師從中體會一份真情。在我們學校里開展“溫馨班級”評選，增強師生之間的親和力，每年還舉行教職工的“溫馨家庭”評比。通過“溫馨”評比，讓人性深處的情感進一步顯現，學校的人文關懷意識進一步增強。
　　　　責任教師制是我們在制度上“剛柔相濟”的又一大亮點。因為，我們學校人數多，一個班主任要面對五六十個學生，很難及時、適時發(fā)現每個學生內在的需求。于是，我們要求每位任課教師除了正常的課堂教學任務外，還分別承包班內高、中、低不同層次的幾個學生，承擔和扮演四種角色：像父母——生活的體貼關懷；像良師——學習上鼓勵指導；成益友——平等相處、促膝談心；當心理醫(yī)生——多溝通引導，建立了責任教師談話制、個別輔導制度和獎懲制度，實行學生全程發(fā)展跟蹤制，并與“溫馨班級”評比掛鉤。
　　　　
　　　　二、 管理上注重引領
　　　　
　　　　教育是心靈與心靈一起舞蹈的事業(yè)。量化考核的細化目的只是對一個教師的好壞與優(yōu)劣進行獎懲，缺少平等對話的關懷。學校應該建立一種充滿人文化的管理，而人文化管理就是一種服務，而服務就是一種引領。引領是在對一個教師的前期工作基礎上進行個性化的分析，在尊重每個教師的個性的基礎上面向未來，指明每個教師工作努力的方向，是以發(fā)展的眼光去鼓勵和激發(fā)每個教師的熱情，另外引領更強調以自身的影響去指導、示范、感染。
　　　　首先是感情的引領。我們一再強調要對學生傾注愛，但我們有時自身都根本沒有去關心過教職工，“工作的冷漠”帶來了“教育的冷漠”。我們將對教職工的感情投入作為教師對學生付出“愛”的基石。每逢教師過生日，作為校長我總會親自送上蛋糕，并寫下我自己的衷心的祝福；每逢教師喜事臨門，我們幾個校領導親自上門祝賀；每逢教師生病，我們也會親自探望。不起眼的感情投入給了教師極大的促動，他們對學生的愛也油然而生。
　　　　其次是文化內涵的引領。學校的發(fā)展要靠文化內涵，一個沒有文化內涵的校長也領導不出有文化內涵的學校。校長寄語是每一周的必寫項目，內容強調簡練而發(fā)人深??；“校長隨筆”是每周周前會的必讀，內容可以是工作設想，還可以是工作反思。通過文化熏陶，可以將師生員工引導到為實現學校目標所確定的方向上來，讓教師善于、樂于接受新的教育教學理念，讓學生善于主動學習，以達到一種適合學校教育發(fā)展目標的理想狀態(tài)。在自我的堅持下，教師和學生更有了一種堅持。
　　　　引領是一種示范，但不是一種追隨。我們在校園文化建構上，讓師生共同參與進來。學生自己設計班級文化特色；教師設計自我特色的校園文化，如校園文化：“與生活接觸，與文明對話，與創(chuàng)造溝通”；班級文化：“努力學習，讓父母少一根白發(fā)”；餐廳文化：“粒粒皆辛苦”。校園文化的構建同樣為管理的“有所為”樹立了基礎，在其中，很多時候是本身的文化構建影響著學生和教師，所以，在管理上又是“無所為”。
　　　　所以，我們的管理更著重于一種服務性的引領，而不單是行政性的簡單評價。
　　　　
　　　　三、 用人上“人盡其才”
　　　　
　　　　江蘇翔宇教育集團總校長盧志文曾談到學校領導要做法家、儒家還是道家的問題。他認為：學校中層領導要做“法家”，制度第一；副校級干部要做“儒家”，協調好人際關系，處理好矛盾；而校長，則做“道家”，放眼光，拿策略。是的，人的位置不同，所發(fā)生作用也不同。這又使我想到了海爾識才觀：在相馬的機智中，千里馬的命運掌握在別人手里，十分被動；賽馬則不同，它徹底改變了千里馬的命運，讓它不再依賴伯樂的出現，把命運掌握在自己手中。